経営戦略マネジメント

このページでは、SWOT・PPM・ファイブフォースなどの分析手法、競争戦略、4Pと4Cなどのマーケティング、KGI・KPIとバランススコアカード、CRMやERPがわかります。

一言で言うと：
- 会社が「どこで、どう戦うか」を決め、分析し、売り方を考え、成果を測り、それを支えるシステムを使う、という話。

戦い方を決める → 分析の道具 → 売り方（マーケティング）→ 目標と評価 → 支えるシステム

覚え方の軸
経営戦略：どこで、どう戦うか
経営戦略手法：分析の道具箱
マーケティング：誰に、何を、どう売るか
ビジネス戦略と目標・評価：目標を決めて成果を測る
経営管理システム：戦略を支えるITの仕組み
混同しやすいペア

覚え方の軸

分析手法は「何を見る道具か」で分ける：
- 外の環境（PEST → 3C → ファイブフォース）、中と外の両方（SWOT、クロスSWOT）、自社の中（VRIO、バリューチェーン）、事業の組み合わせと成長（PPM、アンゾフ）
2×2のマトリックスが多い：
- PPM（成長率×シェア）、アンゾフ（市場×製品）、クロスSWOT（強み・弱み×機会・脅威）。縦軸と横軸が何かを押さえれば中身は埋まる
数字で区別する：
- 3要素（経営戦略）、3つの基本戦略、4つの競争地位、5つの力、4P・4C、BSCの4つの視点、SECIの4ステップ
「売り手の視点（4P）⇔買い手の視点（4C）」「暗黙知⇔形式知」のように、対になるものを組で覚える
経営管理システムは「何を管理するか」で分ける：
- 顧客（CRM）、営業（SFA）、社内（ERP）、会社をまたぐ流れ（SCM）、知識（KMS）

経営戦略：どこで、どう戦うか

経営戦略の3要素
- ドメイン：
  - 事業を行う領域（どこで戦うか）
- コアコンピタンス：
  - 他社にまねできない、自社ならではのノウハウや技術。差別化の源になる経営資源
- 経営資源の最適配分：
  - ヒト・モノ・カネをどう配るか
足りない資源や能力の補い方
- M&A：
  - 合併（Mergers）と買収（Acquisitions）。買収前に相手の企業価値やリスクを調べることをデューデリジェンスという
- アライアンス：
  - 他社との提携・協力
- アウトソーシング：
  - 外部への業務委託
競争の基本戦略
- コストリーダシップ戦略：
  - 他社を圧倒するコストダウンで勝つ
- 差別化戦略：
  - コスト以外の魅力で勝つ
- 集中戦略：
  - 特定のセグメントに経営資源を集中する
コトラーの競争地位（市場での立場で、とるべき戦略が変わる）

地位	どんな企業	戦略
リーダ	業界で最大のシェア	全方位戦略。市場のすべての顧客を狙い、利潤・名声と最適シェアを保つ
チャレンジャ	業界2位、3位	上位のシェアを奪うため、製品・サービス・販促・流通のあらゆる面で差別化
フォロワ	経営資源の質も量も乏しい	上位を観察し、すばやくまねることで開発や広告のコストを抑える（模倣戦略）
ニッチャ	規模は小さいが専門的	他社が入りにくいすき間市場に集中する（集中戦略）

経営戦略手法：分析の道具箱

「何を見る道具か」で分けて覚えると楽。

① 外の環境を見る（大きい順）

PEST分析：
- 政治（Politics）・経済（Economics）・社会（Society）・技術（Technology）。自社ではコントロールできない外部環境を分析するマクロ環境分析の代表
3C分析：
- PESTより具体的に業界環境を見る

観点	区分	見るもの
顧客・市場（Customer）	外部環境	市場規模、成長性、ニーズ、購買プロセス、購買決定者など
競合（Competitor）	外部環境	競合の商品特性、シェア、新規参入や代替品の脅威など
自社（Company）	内部環境	売上高、シェア、収益性など

ファイブフォース分析：
- 業界の競争環境（業界構造）を5つの力で見る。売り手の交渉力、買い手の交渉力、新規参入者の脅威、代替品の脅威、競争業者間の敵対関係
- 5つの力がどれも弱いほど、業界の収益性は高くなりやすい
- 競争の激しい市場をレッドオーシャン、競争のない市場をブルーオーシャンという
- ブルーオーシャン戦略：
  - 価値を改革して差別化し、同時に低コストも実現する戦略

② 中と外を両方見る

SWOT分析：
- 内部環境（商品力、技術力、販売力、財務、人材など）を強み（S）と弱み（W）に、外部環境（市場、経済、新規参入、国の政策など）を機会（O）と脅威（T）に分ける
クロスSWOT分析：
- 4つを掛け合わせて戦略の方向性を導く

	機会（O）	脅威（T）
強み（S）	積極的な推進戦略（機会に強みを投入する）	差別化戦略（強みで差別化し、脅威を回避する）
弱み（W）	弱点強化戦略（弱みを克服し、機会を逃さない）	専守防衛または撤退戦略

③ 自社の中を見る

VRIO分析：
- 経営資源を、経済的価値（Value）・希少性（Rarity）・模倣困難性（Imitability）・組織（Organization）の4つで評価する。その資源が「強み」か「弱み」かを判別するときに使う
バリューチェーン分析：
- 事業活動を主活動と支援活動に分け、どこで付加価値（利益）が生まれているかを分析する
- 主活動：
  - 購買物流、製造、出荷物流、販売・マーケティング、サービス
- 支援活動：
  - 調達活動、技術開発、人事・労務管理、全体管理（インフラ）
ダイナミック・ケイパビリティ：
- 環境の変化を感じ取り、機会をとらえ、組織内外の資源を組み直して変革し、競争優位を保ち続ける能力

④ 事業の組み合わせ・成長の方向を考える

PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）：
- お金を生む事業と、投資が必要な事業を区別して、経営資源を最適に配分する
- 縦軸が市場成長率（成長する市場ほどお金が必要）、横軸が市場占有率（シェアが高いほど低コストで作れて儲かる）
- 横軸の根拠は経験曲線（累積生産量が増えるほど生産性が上がる）
- 横軸を相対的市場占有率（業界トップ企業のシェアに対する比率）にすることもある。例：
  - トップが50%、自社が20%なら40%

	シェア高	シェア低
成長率高	花形（お金は入るが、成長に合わせた投資も必要）	問題児（投資すれば将来の稼ぎ頭になるかも。シェアを上げられなければ負け犬に）
成長率低	金のなる木（主な資金源。大きな追加投資は不要）	負け犬（将来は撤退を考える）

基本の作戦は「金のなる木で稼いだお金を問題児に注ぎ、花形に育てる」
事業の一生は「問題児 → 花形 → 金のなる木 → 負け犬」
アンゾフの成長マトリクス：
- 「どの製品を、どの市場に」出せば成長できるかを考える

	既存製品	新製品
既存市場	市場浸透（今の市場で売上を伸ばす）	製品開発（新製品を今の市場に出す）
新市場	市場開拓（今の製品を新しい市場で売る）	多角化（技術開発、提携、M&Aなどで新しい製品・市場に出る）

水平型多角化：
- 似た市場に新製品を出す（例：文房具メーカーがオフィス家具も作る）
垂直型多角化：
- バリューネットワークの上流や下流に広げる（例：パン屋が小麦の製粉会社を買う、洋服メーカーが直営店を出す）
多角化のメリットはシナジー効果（組み合わせることで、単独より大きな成果が出る）
CFT分析：
- 顧客（Customer）・機能（Function）・技術（Technology）の3軸で事業ドメインを決める

⑤ 成功のカギを探す

CSF分析（事業成功要因分析）：
- 競争に勝つための重要成功要因を明らかにする。前提としてSWOT分析で強み・弱み・機会・脅威を明らかにしておく

その他の用語

規模の経済（スケールメリット）：
- たくさん作るほど1個あたりのコストが下がる
範囲の経済：
- 販売チャネル、ブランド、技術、設備などを複数の事業で使い回して得をする
寡占市場：
- ごく少数の企業が市場を占めている状態（例：自動車産業）
TOB（株式公開買付）：
- 期間、株数、価格などを公表して、不特定多数の株主から株を買い集めること。主に経営権の取得が目的
インキュベータ：
- 起業を支援する事業者
ベンチマーキング：
- 自社の製品や業務を測定し、最強の競合やベスト企業と比べること
チェンジマネジメント：
- 全社員が変革に適応できるよう促し、変革を成功に導く手法

マーケティング：誰に、何を、どう売るか

マーケティング戦略の流れ：
- ①環境分析と市場の発見 → ②STP分析 → ③4Pの検討 → ④実行・評価
- Segmentation（市場を細分化する）、Targeting（狙うセグメントを決める）、Positioning（自社製品をどう差別化するか決める）
マーケティングミックス：
- 狙う市場に働きかけるための要素の組み合わせ。代表が4P
4P（売り手の視点）と4C（買い手の視点）は対応している

4P（売り手）	4C（買い手）
Product（製品）	Customer value（顧客価値）
Price（価格）	Customer cost（顧客コスト）
Place（流通）	Convenience（利便性）
Promotion（プロモーション）	Communication（コミュニケーション）

PLC（プロダクトライフサイクル）戦略：
- 製品が市場に出てから消えるまでの段階に合わせて戦略を変える
- 導入期：
  - 需要は一部だけ。スキミング価格戦略（高所得者などに高く売り、開発費を早く回収）か、ペネトレーション価格戦略（浸透価格戦略。安くしてシェアを優先）
- 成長期：
  - 売上が急に伸びる。新規参入で競争が激しくなる。製品ラインを広げる。投資も必要
- 成熟期：
  - 伸びが鈍る。性能・品質の向上やデザインの多様化で売上を保つ（ライフサイクルエクステンション）
- 衰退期：
  - 売上と利益が急に減る。売上を保ちながらコストを下げ、短期的に現金を増やす（収穫戦略）
製品戦略の用語
- ブランドエクステンション：
  - 確立したブランド名で、別のカテゴリに参入する
- ラインエクステンション：
  - 同じカテゴリにシリーズ商品を増やし、品ぞろえを豊富にする
- マスカスタマイゼーション：
  - 大量生産の経済性と、個々の顧客の好みへの対応を両立させる
- ティアダウン：
  - 競合製品を分解・分析して、自社製品と比べる
- カニバリゼーション：
  - 自社の新製品が、自社の既存商品のシェアを奪ってしまう（共食い）
価格設定法
- ターゲットリターン価格設定：
  - 目標の投資収益率（ROI）を実現するように決める
- 実勢価格設定：
  - 競合の価格を考えて決める
- 需要価格設定：
  - 知覚価値法（消費者の値ごろ感から決める）、差別価格法（客層・時間帯・場所などのセグメントごとに決める）
- コストプラス価格設定：
  - 原価に一定のもうけを上乗せする
- バリュープライシング：
  - スキミング価格とペネトレーション価格の間で、消費者のニーズと企業の利益目標の両方を満たす価格にする
価格戦略
- プライスライニング戦略：
  - 松・竹・梅のように価格帯を分ける
- キャプティブ価格戦略：
  - 本体を安くして顧客を取り込み、付随商品で稼ぐ（プリンタとインク）
- 名声価格戦略：
  - あえて高くして「高いから買う」心理を刺激する
流通の用語
- オムニチャネル：
  - 店舗、ネット、カタログ通販などのチャネルを統合し、どこからでも同じように買えるようにする
- ボランタリーチェーン：
  - 独立した小売店が、1つのグループとして仕入や宣伝を共同で行う
プロモーション戦略：
- 購入までの心理は「認知 → 感情 → 行動」の3段階。消費者がどの段階にいるかに合わせる（消費者行動モデル）
- AIDMA：
  - 注意 → 関心 → 欲求 → 記憶 → 行動
- AISAS：
  - 注意 → 関心 → 検索 → 行動 → 共有（デジタル社会版）
- 5A理論：
  - 認知（Aware）→ 訴求（Appeal）→ 調査（Ask）→ 行動（Act）→ 奨励（Advocate）
その他の用語
- RFM分析：
  - 最新購買日（Recency）、累計購買回数（Frequency）、累計購買金額（Monetary）で顧客を分ける
- コンジョイント分析：
  - 価格、色、デザインなどの属性を組み合わせて回答者に順位を付けてもらい、どの属性が重視されるかを調べる
- グロースハック：
  - ユーザーのデータを分析して商品やサービスを改善し、成長させる
- バイラルマーケティング：
  - 口コミを利用して、低コストで告知や顧客獲得をする
- インバウンドマーケティング：
  - 自分で情報を集める見込み客に有益な情報を発信して、購入につなげる（プル型）
- ワントゥワンマーケティング：
  - 顧客を「個」としてとらえ、既存顧客との関係を重視する。反対はマスマーケティング（顧客を集合体としてとらえ、大量生産・大量販売する）
- パーミッションマーケティング：
  - 同意を得た顧客にだけマーケティングを行い、長期的な信頼関係を築く
- コーズリレーテッドマーケティング：
  - 売上の一部をNPOに寄付するなど、社会貢献をアピールして売上を伸ばす
- コンバージョン率：
  - 商品を知った消費者のうち、初めて購入した人の割合。最適化の手法にA/Bテスト（2パターンのWebページを並行して動かし、どちらが良いか確かめる）がある
- リテンション率：
  - 購入した消費者のうち、固定客になった人の割合

ビジネス戦略と目標・評価：目標を決めて成果を測る

ビジネス戦略の手順：
- 企業理念・ビジョン・全社戦略を踏まえ、環境分析と戦略立案をする → KGIを決める → CSFを明確にする → KPIを設定して評価する
- KGI（重要目標達成指標）：
  - 最終ゴール（例：応用情報技術者試験に合格する）
- CSF（重要成功要因）：
  - 成功のカギ（例：午後問題の演習量）
- KPI（重要業績評価指標）：
  - 途中の物差し（例：週に解く過去問の数）
バランススコアカード（BSC）：
- 企業活動を財務・顧客・内部ビジネスプロセス・学習と成長の4つの視点でとらえ、視点ごとに戦略目標（KGI）、重要成功要因（CSF）、業績評価指標（KPI）、アクションプランを決めて、定期的に評価する
ビジネスモデルキャンバス：
- 顧客セグメント、価値提案、チャネル、顧客との関係、収益の流れ、リソース、主要活動、パートナ、コスト構造の9つのブロックでビジネスモデルを図にする
フィージビリティスタディ：
- 新規ビジネスの実行可能性や採算性を調べて評価すること

経営管理システム：戦略を支えるITの仕組み

名前	何を管理する？	ポイント
CRM（顧客関係管理）	顧客との関係	顧客情報を一元化して活用する。目的は顧客ロイヤルティ（信頼度・愛着度）の獲得とLTV（顧客生涯価値）の最大化。ワントゥワンマーケティングを支える
SFA	営業活動	コンタクト管理で、営業担当者個人が持つ顧客情報やコンタクト履歴（訪問日、商談内容、結果など）を共有する
ERP（企業資源計画）	社内の経営資源全体	会計、人事、顧客管理などを統合した統合基幹業務システムを作る。ERPパッケージを使う方法と、新しく開発する方法がある
SCM	調達・生産・流通・販売の流れ（企業間を含む）	納期短縮、在庫コストと流通コストの削減
EAI	社内の異なるシステムの連結	データやプロセスを効率的に統合する
BI	社内の膨大なデータ	分類・分析・加工して、迅速な意思決定に使う
KMS	社内の知識・ノウハウ	ナレッジマネジメントを支える

CS経営：
- 常に顧客満足（CS）を念頭に置いて経営すること
サービスプロフィットチェーン：
- 職場の条件 → 従業員満足の向上（定着率・生産性の向上）→ 顧客サービスの向上 → 顧客満足の向上 → 顧客ロイヤルティの向上 → 利益の拡大、という因果関係のモデル
ナレッジマネジメント（KM）：
- 社内に散らばっていたり個人が持っていたりする知識やノウハウを共有・活用し、問題解決力や競争力を高める（例：ベテラン社員の問合せ対応のノウハウをFAQにまとめて、全員が使えるようにする）
SECIモデル：
- 暗黙知と形式知を変換しながら、新しい知識が生まれていくプロセス

ステップ	変換	例
共同化（Socialization）	暗黙知 → 暗黙知	新人が先輩の調理を横で見て、味付けのコツを覚える
表出化（Externalization）	暗黙知 → 形式知	先輩のコツをレシピにまとめる
連結化（Combination）	形式知 → 形式知	複数のレシピを組み合わせて、店の調理マニュアルを作る
内面化（Internalization）	形式知 → 暗黙知	マニュアルどおりに作り続けて、自然にできるようになる

ヒューマンリソースマネジメントと行動科学

コンピテンシモデル：
- 成果を出し続ける人の行動や思考の特性（コンピテンシ）を、職種・職位ごとにモデル化したもの。人材の評価や育成の基準に使う
XY理論：
- X理論は「人は仕事が嫌いで、強制・命令・報酬が必要」、Y理論は「人は仕事が好きで、自ら進んで責任を取る」という考え方
状況適合理論（条件適合理論、コンティンジェンシ理論）：
- 唯一の最適なリーダーシップはなく、状況に応じて変えるべきという理論
SL理論：
- 状況適合理論を、部下の習熟度の観点で発展させたもの。「タスク志向」と「人間関係志向」の強弱で4つに分け、部下の成熟度に合わせて教示的 → 説得的 → 参加的 → 委任的と変える
PM理論：
- リーダーシップはP機能（目標達成機能）とM機能（集団維持機能）でできている。両方が大きいPM型が理想。プレッシャーばかりかけて意見を聞かないリーダーはPm型

混同しやすいペア

CRM（顧客）／SFA（営業）／ERP（社内）／SCM（会社をまたぐ）
EAI（システムどうしをつなぐ）／BI（データを分析する）
規模の経済（たくさん作る）／範囲の経済（資源を使い回す）
ブランドエクステンション（別カテゴリ）／ラインエクステンション（同じカテゴリ）
スキミング（高く売って早く回収）／ペネトレーション（安くしてシェアを取る）／バリュープライシング（その中間）
KGI（ゴール）／CSF（成功のカギ）／KPI（途中の物差し）
数字で区別する分析手法：
- 3C（顧客・競合・自社）／4P・4C（マーケティング）／ファイブフォース（業界の5つの力）／PEST（世の中の4要因）
金のなる木（成長率低・シェア高）／花形（成長率高・シェア高）／問題児（成長率高・シェア低）
水平型多角化（似た市場に新製品）／垂直型多角化（上流・下流に広げる）
AIDMA（記憶まで）／AISAS（検索と共有が入る）
表出化（暗黙知 → 形式知）／内面化（形式知 → 暗黙知）
ワントゥワン（個別、既存顧客重視）／マスマーケティング（集合体、大量販売）

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